SAS-chefen Janne Carlson proklamerede for mange år siden at man skulle rive pyramiderne ned. Det var en god ide, som mange har fået forståelse for.
Men efter at have arbejdet med fremtiden og de krav der stilles til virksomheder i dag, har jeg manglet et ledelsesværktøj som kan tilfredsstille den helhedsforståelse som en ledelse har behov for. Derfor har jeg med inspiration i pyramiden arbejdet med en anden mulighed.
– at vende pyramiden på hovedet.
”Den omvendte pyramide” skal ses på som et ledelsesmæssigt værktøj, Ved hjælp af denne kan ledelsen og medarbejderne skabe de rammer som åbner for en bedst mulig udnyttelse af de menneskelige ressourcer samtidig med at organisationen udvikles og tilpasses.
Introduktion til Modellens Filosofi og Helhed
Hovedfilosofien i modellen er, at fremtidens krav om kreativitet, fleksibilitet og forandringsvilje fører til et større behov for individuel frihed og beslutningstagning. For at kunne træffe de rigtige beslutninger, er det nødvendigt at kende de rammer og vilkår, som virksomheden lever under. Modellen tager udgangspunkt i helhedsbetragtninger og fungerer både på det strategiske og operative niveau – fra organisationens overordnede mål til individets daglige beslutninger. Den arbejder med begreber som tryghed og stimulans, ambitioner og angst, samt frihed og grænser. Forståelsen er, at organisationen både kan være på forkant med udviklingen, sætte nye standarder og retninger, men også til tider må tilpasse sig de forandringer, der sker i omgivelserne.
Fremtidens Udfordringer og AI’s Rolle i Produktivitet
En af de største udfordringer, som ledelsen står overfor, er den optimale udnyttelse af informationsteknologien. Trods store investeringer i IT-teknologi verden over, har produktiviteten på kontorerne ikke steget markant. I bedste fald stiger den kun med 1-3% om året. Her spiller AI en central rolle i at skabe den nødvendige produktivitetsvækst. Selvom man kan diskutere, om vækst altid er nødvendigt, viser verdens demografi, at befolkningen bliver ældre, og færre kan bidrage arbejdsmæssigt og forbrugsmæssigt. AI har et enormt potentiale til at ændre dette, men vi ser samtidig, at den måde, vi organiserer arbejdet på, er en stor hindring for den optimale udnyttelse af alle IT-teknologier, herunder AI.
Optimering af Arbejdsorganisation og Hierarkisk Informationsdeling
Traditionelt har topledelsen haft al information og viden, som de brugte til at træffe beslutninger. Opgaver blev derefter distribueret via mellemlederne, som også fungerede som formidlere af information. Medarbejderne har ofte været reduceret til at udføre specifikke opgaver, mens ledelsen alene kunne se helheden af informationerne – og kun de informationer, de aktivt havde anmodet om. Moderne virksomheder har imidlertid opdaget, at fremtidens skærpede konkurrence kræver hurtigere beslutningstagning. Dette kræver et større beslutningsgrundlag, som ikke kun omfatter de informationer, ledelsen beder om, men også spontane oplysninger, der kommer fra medarbejderne.
Investering i Teknologi og Åben Informationsdeling
Derfor investerer mange virksomheder nu tungt i informationsteknologi, der giver alle medarbejdere adgang til de oplysninger, som tidligere ville være betragtet som fortrolige eller hemmelige i de mere hierarkisk opbyggede organisationer. Denne åbne informationsdeling er blevet afgørende for at kunne reagere hurtigt og effektivt på ændringer i markedet og omgivelserne.
Isbjerg Problematikken
Isbjerg problematikken illustrerer at kun 4-5% af de udfordringer og problemer som skal løses er kende af top ledelsen. 9-10% er kendt af mellem lederne 70-80% er kendt af teamlederne og nærmest 100 % er kendt af front medarbejderne.
Beslutningstagning på Frontmedarbejderniveau
Problemløsninger kræver at beslutningerne skal kunne tages på stedet, hvilket betyder at flere beslutninger skal tages af frontmedarbejderne.
Det betyder at disse skal have langt flere informationer om virksomheden og dens omgivelser som en helhed, og de skal være tænkende mennesket som kan analysere informationer, se mønstre og sammenhænge for derefter tage de rigtige beslutninger.
Der skal med andre ord skabes nogle klare referencerammer som medarbejderne kan støtte sig til når de skal tage de rigtige beslutninger.
Krav til Informationsteknologi og Arbejdsorganisering
For at udnytte informationsteknologien optimalt stilles der store krav. Vi skal finde nye måder at organisere arbejdet på, hvor hierarkier nedbrydes, og mellemlederne får en ny funktion. Tidligere opgavende funktioner som opgave- og informationsformidling skal nu suppleres med bløde funktioner som inspirator, skaber af udviklingsmiljøer, og som dem, der indsamler, analyserer og videreformidler informationer, mønstre og sammenhænge. Mellemlederne skal også kunne skabe tryghed og stimulans, se helheder, tænke strategisk og videreformidle virksomhedens identitet og kultur. Dette indebærer, at de skal danne, udvikle og opløse problemorienterede teams og konstellationer.
Medarbejdernes Ansvar og Ledelsens Rolle
Medarbejderne skal tage ansvar, tænke selvstændigt, behandle informationer og tage beslutninger. Det største problem her er ikke medarbejdernes evner, men at ledelsen ikke altid tillader dette. I en overgangsfase vil mange have svært ved at forstå, hvad det indebærer, og de vil ofte føle angst og frygt. Lederne skal derfor være stærke og give medarbejderne lov til at tænke selv, samtidig med at de viser forståelse for, at overgangen vil kræve ekstra arbejde, flere fejl og større tolerance uden at slække på målene.
Bureaukrati og Fremtidens Flydende Organisationsstruktur
I takt med erkendelsen af, at den bureaukratiske arbejdsstruktur ikke er effektiv, forsøger flere organisationer at finde nye måder at organisere og koordinere arbejdet på. Fremtidens organisationer vil være flydende, hvor folk organiserer sig i grupper for at løse et problem, hvorefter gruppen opløses, og nye dannes. Deltagelse i flere grupper samtidigt vil være muligt, men det er ikke det samme som en matrixorganisation. Grupper dannes efter opgavens behov, og hvem der har evner, lyst og tid til at løse det. Fremtidens ledelse vil derfor handle om at skabe de rette rammer for grupperne, og lederne skal forstå de fem elementer i “den omvendte pyramide” for at skabe et optimalt grundlag for problemløsning. Organisationen vil både være kaotisk og systematisk, hvor rammerne for arbejdet skaber et orden i kaosset.
Kaos og Orden i Fremtidens Organisationer
Den øgede konkurrence på både nationale og internationale markeder, hvor produktlevetiden, innovationstiden og leveringstiden bliver kortere, kræver, at virksomheder skiller sig ud gennem kreativitet, fleksibilitet, produktivitet, design og strategisk differentiering. Medarbejderne skal kunne være kreative, fleksible og opfylde kundens krav om hurtighed, individualitet og beslutningstagning på stedet. Dette stiller krav til en ny måde at lede arbejdet på, og her kommer forskellige koordineringsmekanismer i spil, som standardisering af produktionsmåder, færdigheder og kundskab, samt gensidig tilpasning, hvor medarbejderne udveksler information og tilpasser sig hinanden. Endelig spiller organisatoriske værdier og normer en stor rolle, da medarbejderne skal handle i overensstemmelse med virksomhedens værdier og mål.
Fremtidens Værdiorienterede Ledelse
Koordineringsmekanismerne fungerer i dag, men når robotter og AI begynder at håndtere de tekniske aspekter, vil de fleste på arbejdsmarkedet ikke ønske, at det også skal gælde for de mere kreative og værdiorienterede aspekter som gensidig tilpasning og organisatoriske normer. Fremtidens lederopgave vil derfor være at arbejde med virksomhedens værdier, identitet, målsætning og belønningssystemer. En god afklaring af disse elementer er nødvendige for, at medarbejderne kan tilpasse sig hinandens arbejde på en fleksibel og kreativ måde.
Konkurrence og Kreativitet i Fremtiden
Fremtidens konkurrence vil kræve en kombination af analytisk tankegang og kreativitet. Virksomheder skal være konkurrencedygtige ikke kun på standardisering og produktivitet, men også på deres evne til at innovere, ændre sig og tilbyde løsninger, der er fleksible og kreative. Kunderne kræver løsninger, der både er enkle og af høj kvalitet, samtidig med at de leveres hurtigt. De virksomheder, der kan kombinere kreativitet og systematik, vil være godt rustet til at vinde kampen om kunderne. “Den omvendte pyramide” kan bruges som et redskab til at skabe et miljø, hvor både kreativitet og analyse kan trives side om side.
Tryghed som Grundlag for Udvikling
For at kunne udvikle sig kræver det, at medarbejderne føler sig trygge. Hvis vi føler os utrygge eller værdiløse, vil vores energi blive brugt på at opnå tryghed. Tryghed giver mulighed for at arbejde med nye ideer, forandringer og udvikling. Derfor skal ledelsen være opmærksom på, hvornår medarbejderne er utrygge, da nye ideer og omstruktureringer uden en base af tryghed kun vil føre til modstand og frustration.
Elementer i “Den Omvendte Pyramide”
Elementerne i “den omvendte pyramide” tilfredsstiller både behovet for stimulans og tryghed, og dermed skaber de et ideelt grundlag for udvikling af de menneskelige ressourcer.
Isbjerg problematikken illustrerer at kun 4-5% af de udfordringer og problemer som skal løses er kende af top ledelsen. 9-10% er kendt af mellem lederne 70-80% er kendt af teamlederne og nærmest 100 % er kendt af front medarbejderne.
Problemløsninger kræver at beslutningerne skal kunne tages på stedet, hvilket betyder at flere beslutninger skal tages af frontmedarbejderne.
Det betyder at disse skal have langt flere informationer om virksomheden og dens omgivelser som en helhed, og de skal være tænkende mennesket som kan analysere informationer, se mønstre og sammenhænge for derefter tage de rigtige beslutninger.
Der skal med andre ord skabes nogle klare referencerammer som medarbejderne kan støtte sig til når de skal tage de rigtige beslutninger.
For at udnytte Informationsteknologien optimalt stilles der store krav.
Vi skal finde nye måder at organisere vort arbejde på, hierarkier skal nedbrydes, mellemledere skal have en ny funktion, fra at have en stor funktion som opgave, informations formidlere og ordre uddelere skal deres fremtidige funktion have en større del af bløde funktioner som inspirator, skabe og vedligeholde gode udviklingsmiljøer, indsamle, analysere og videreformidle sammenhænge og mønstre i informationerne, skabe tryghed og stimulans, kunne se helheder, være strategisk tænkende overfor omgivelserne. videreformidle virksomhedens identitet, være en kulturel arkitekt osv. Danne, udvikle og opløse problemorienterede team konstellationer.
Medarbejderne skal tage ansvar, tænke selvstændigt, behandle informationer og tage beslutninger. Dette er ikke noget stort problem, det største problem er at ledelsen ikke vil give folk lov til dette. I en overgangs fase vil det altid være mange som ikke kan finde ud af hvad dette indebærer og nærer angst og frygt. Her skal Lederne vise sin styrke og nærmest beordre medarbejderne til at tænke selv, og samtidig have forståelse for at en overgangsfase vil kræve meget arbejder, flere fejl og større tolerance fra lederens side, uden at slække på målene.
Efter som der i den vestlige verden opstår en erkendelse af at den bureaukratiske måde vi organiserer vort arbejde på er forkert, er det flere og flere som forsøger at finde nye organisationsstrukturer, nye måder at organisere og koordinere arbejde på, en ny og anderledes måde at putte folk i kasser på. Jeg kan trøste dem med at det finder de aldrig.
Fremtiden kræver en flydende organisationsstruktur hvor folk organiserer sig i grupper og løser et problem sammen, hvorefter gruppen opløses og nye grupper dannes, folk vil også kunne deltage i flere grupper på samme tid, ikke at forveksle med matrixorganisationen.
Grupperingen vil dannes på baggrund af problemets form, og hvem som tager ansvar for problemet, har evner, lyst og tid til at løse det. Fremtidens ledelsesform vil derfor omhandle etablering af de rammer gruppen og virksomheden skal arbejde indenfor. Lederne skal lære sig at arbejde med de fem elementer i “den omvendte pyramide”, for at skabe den optimale ramme for problemløsningen. Fremtidens organisationer vil både være “kaotiske” og systematiske. Elementerne i “den omvendte pyramide” er trygheden og rammerne for organisationens virke.
Indenfor de rammer der skabes vha. “den omvendte pyramide” vil der være kaos, men der vil være en vis form for orden i kaosset. Den øgende konkurrence på de internationale og nationale markeder hvor produktlevetiden falder, innovationstiden falder, leveringstiden falder, serviceniveauet øger, produktstandardiseringen øger, kunderne bliver mere individuelle og deres krav øges. Dette fører til at virksomheder skal sælge sit produkt og service på kreativitet, fleksibilitet, produktivitet, design og strategisk differentiering. Medarbejderne skal evne at være kreative, fleksible og opfylde kundens krav om bla. hurtighed, individualitet og beslutninger på stedet og følgeydelserne bliver vigtige.
Dette fordrer en ny måde at lede arbejdet på. Til dette formål har man forskellige koordineringsmekanismer.
Alle disse koordinerings mekanismer fungerer i dag, men der hvor robotter og AI håndterer de første, er det de færreste på arbejdsmarkedet som ønsker at det skal være tilfælde for de sidste. Gensidig tilpasning, organisatoriske værdier og normer vinder større og større indpas efter som kravene til kreativitet, fleksibilitet, individualitet og produktivitet vokser.
Derfor bliver fremtidens lederopgave at arbejde med virksomhedens værdier, dens eksternt og internt identitet, målsætning, magt/organisering og accept/belønning. Kun ved hjælp af en god afklaring af disse elementer har medarbejderne muligheder til at tilpasse sig hinandens arbejde fleksibelt, kreativt og målrettet samtidig med at der ligger nogle helt konkrete værdier og normer som kan fungere som beslutningsgrundlag.
Hvor konkurrencen ofte skaber tænkemåder som strategi, styring, planlægning, standardisering, manipulering. Vil fremtiden stille større krav til samarbejde, udforskning, afprøvning, spontanitet, leg, frihed, og fleksibilitet. En meget stærk konkurrence orientering vil ofte gå ud over de ting som virkelig er udviklende og som kendetegner innovationsrige miljøer og personer, og næsten alle brancher vi har skabt efter anden verdenskrig, er skabt ved hjælp af en innovativ og samarbejdes orienterede ledelsesstruktur.
Faren med konkurrence orienteringen er at vi bliver for stereotyp og analytisk i vores tankegang og handlinger. Et eksempel er at i mange År har virksomheder lavet strategisk planlægning, og konsulenter har benyttet de samme dræbende kedelige systemer, og kommet med de samme dræbende og kedelige råd til virksomhederne. Det hele bliver utrolig stereotypt, ingen formår at differentiere sig fra konkurrenterne og kreativiteten og fleksibiliteten har trange kår til trods for at kunderne efterspørger disse egenskaber i produkterne og problemløsningen.
Virksomhederne skal forstå at konkurrencen i den nære fremtid kræver at virksomheden kan være konkurrencedygtige på egenskaber som kreativitet, fleksibilitet, forandringsevne og på analytisk, systematisk og standardisering. Kunderne vil kræve nye løsninger, nye produkter, godt design og enkle løsninger, samtidig med at de vil have et kvalitetsprodukt leveret til tiden.
Konkurrence frembringer ofte en analytisk og rationel tankegang. Den må vi væk fra når vi taler om konkurrencen på innovation og kreativitet. Som kendt trives kreativiteten ikke i en æske på 16 kvadratcentimeter.
De virksomheder som kan evne at kombinere de to sider, vil være godt rustet til at vinde kampen om kunderne. “Den omvendte pyramide” er et godt redskab at benytte i dette arbejde, den kan afklares således at der bliver rom for både kreativitet og fleksibilitet, systemer og analyse. Den skærpede konkurrence vi kan se både på hjemmemarkedet og de internationale markeder i dag, fører til er større og større præs på virksomheden og dens medarbejdere. Det altafgørende for virksomheden vil derfor blive hvordan man kan kanalisere de energier der ligger i et sådant eksternt pres, og vende dette til en fordel.
En af de vigtigste ting for os mennesker er at ivaretage vor tryghed og følelse af værdi, dersom vi føler os utryg eller værdiløs vil vi bruge alle vore energier på at komme i en tilstand hvor vi føler os værdifuld og tryg. Tryghed frigiver energi til at arbejde med nye ideer, forandringer og udvikling. Derfor skal man være god til at føle hvornår medarbejderne er utrygge. At komme med nye ideer og omstruktureringer uden der er en vis portion tryghed til stede, vil være det samme som at trække i et reb, uvidende om at rebet er forbundet til et 30tons tankskib, der sejler den modsatte vej.
Elementerne I “den omvendte pyramide” tilfredsstiller både stimulerings siden og behovet for tryghed. Dermed kan der ikke skabes et bedre grundlag for udvikling af de menneskelige ressourcer.
